来自 金佰利国际娱乐 2017-06-15 17:29 的文章

房地产企业成金佰利国际娱乐本管理标准化步骤

成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。那么如何使房地产企业成本管理标准化?下面跟着答案网 zQnF.Com小编一起来探究房地产企业成本管理标准化步骤。

成本管理,主要包括三方面的内容:一是造价,即传统的纯技术业务;二是招标;三是合约。不同的企业有不同的管理架构,如中海将三方面内容包含在一个职能部门里,而万科分为成本和采购两直线笔个部门,恒大则直接分成了三个部门。

又如,万科集团实行三级管控分,分为集团、区域和城市公司,恒大金佰利国际娱乐则实行集团和城市公司的两级管控,一些发展中的企业由于不能完全满足资源需求而采取直接管控和两级管控相融合的方式。管理架构的设置并无好坏之分,但是必须在一个相对长的时间内适合企业的经营目标和经营模式。本文只是以成本管理架构为例,由于成本管理贯穿项目全过程,涉及企业内部各个部门,因此这五铺作里说的明确管理架构不是单指成本管理,而是企业整体的管理架构。

架构明确后就需要对成本管理涉及的各类事务进行分类,分事项明晰管理权责。例如成本测算,在项目获取阶段,一是根据资源配置情况确定,即准备新进入一个市场,项目还未获取,人员也处于无或极为有限的状态,。二是如果在已进入的市场获取项目,那么企业管理需要确定是放到最下层级的城市公司还是集中到总部。

又如,施工过程管理中最常见的石膏线签证管理,给项目经理多大的权限、什么金额或哪种类别的签证必须得到什么层级的哪位管理者的审批,这些都需要根据企业自身管理思路在管理权责表中明确表达,否则流程无法明确,管理问题频频发生,管理架构也就成了空架子。

看到这里也许会有读者会说,怎么不是先编制度后做流程?流程不是和制度配套的吗?的确有不少企业都是先编制度后做流程,而且既没有明确梳理管理架构,也没明晰权责,很多企业到处去总平面运输设计搜集其他公司的制度来进行修改,一套制度里也许目标成本制度是学了万科的,合约规划制度是学了龙湖的,到最后实施起来谁也解释不清楚,执行得一塌糊涂。

说到底,无法落地执行的制度,即使照搬了全套,也是没有执行力的。按照本文所述的步骤,先想清楚企业的发展思路,然后针对权责表中的各事项制定相应的流程,其实是环环相扣,也易于员工理解。一套管理体系中,管理架构是灵魂,权责划分是大脑,制度是外檐装修躯壳,管理工具是血脉,组合在一起才是一个有思想、行动自如的完整的人。房地产企业流动性大,准确反映架构和权责的流程可以让新人迅速上手,理解企业的做事原则,而不用一进公司就面对几十上百的制度,在工作和制度面前手足无措。